7. ARCHETIPAI

Kam reikalingi archetipai?
Riboto augimo (Ribotos sėkmės) archetipas
Eskalacijos archetipas
Naštos permetimo archetipas
Smunkančių siekių archetipas
Žlungančių pataisų (Gaisrų gesinimo) archetipas
Augimo ir nepakankamo jo skatinimo (investicijų) archetipas
Sėkmės laimingajam archetipas
Bendruomenės tragedijos archetipas

Kam reikalingi archetipai?

Nesvarbu, kokią gyvenimo sritį pasirinktume, atidžiau paanalizavę pastebėtume, kad daugelis iškylančių problemų turi bendrų bruožų. Daugelio problemų elgsenos ypatybės panašios. Į pagalbą pasitelkę priežastinių ryšių diagramų sudarymo metodą, daugelį problemų galime aprašyti panašiais priežastinių ryšių junginiais. Žinoma, aprašant skirtingas problemas, sudarytose priežastinių ryšių diagramose naudojami kintamieji atitiks kitokius faktorius. Skirsis kintamųjų pavadinimai bei matavimo vienetai, tačiau konkretūs priežastinių ryšių junginiai, aprašantys nagrinėjamos sistemos elgsenos ypatybes, neretai gali idealiai sutapti. Todėl labai patogu yra sugrupuoti dažniausiai pasitaikančius kilpų junginius, aprašančius realias problemas, ir sudaryti “būtiniausių įrankių” rinkinį.

Tokį rinkinį galėtume palyginti su dailininko spalvų palete – daugelį atspalvių galima išgauti maišant tris pagrindines spalvas (raudoną, žalią ir mėlyną), tačiau turint visą spektrą paruoštų spalvų piešti daug paprasčiau. Mūsų atveju pagrindinės spalvos – tai paprasčiausios teigiamo ir neigiamo pobūdžio priežasčių ir pasekmių kilpos, o piešimui paruoštų spalvų spektras – tai dažniausiai pasitaikančių priežasčių ir pasekmių kilpų rinkiniai. Sistemų dinamikoje plačiai paplitę elgsenos tipai ir juos aprašantys priežasčių ir pasekmių kilpų junginiai vadinami sistemų archetipais. Šie archetipai sudaryti iš teigiamo ir neigiamo pobūdžio kilpų junginių. Analizuodami realaus pasaulio problemas labai dažnai joms galime pritaikyti sistemų archetipus.

Žodis “archetipas” kilęs iš graikų archetypos. Išvertus tai reiškia “pirmasis tos rūšies”. Sistemų dinamikoje naudojami sistemų archetipai buvo sukurti apie 1980-uosius Innovation Associates organizacijoje. Iki tol sistemų dinamikos taikymuose buvo sudarinėjamos sudėtingos priežasčių ir pasekmių grandinės ir atlikamas kompiuterinis modeliavimas, pasitelkiant sdėtingas matematines lygtis, kuriomis aprašomi kintamųjų tarpusavio ryšiai. Charles Kiefer, tuometinis Innovation Associates prezidentas, pasiūlė ieškoti būdų, leidžiančių paprasčiau ir suprantamiau perteikti sudėtingas sąvokas. Jennifer Kemeny (kartu su Michael Goodman ir Peter Senge, iš dalies pasiremdami John Sterman paruoštais užrašais) parengė aštuonias diagramas, kurios atspindi dažniausiai sutinkamų probleminių situacijų elgsenas. Kai kurie sistemų elgsenos archetipai, kaip pavyzdžiui “Riboto augimo" arba “Naštos permetimo” archetipas, buvo pasiskolinti iš “apibendrintų struktūrų”, dar 1960-1970-aisiais aprašytų Jay Forrester ir kitų sistemų dinamikos pradininkų.

Riboto augimo (Ribotos sėkmės) archetipas
Riboto augimo archetipas atspindi situaciją, kai nuolatinės pastangos iš pradžių didina sistemos našumą, tačiau ilgainiui sistema pasiekia augimo ribą ir sistemos našumo augimas ima augti lėtėjančiais tempais, o neretai, nepaisant didėjančių pastangų, našumas pradeda smukti (neigiamo pobūdžio kilpa B1).
Jei iš anksto neplanuojamos augimo ribos, tai nesėkmė yra garantuota.
Vienas iš pavyzdžių būtų telefoninio ryšio kompanija, kuri įveda į rinką naują paslaugą - prisijungimą prie interneto naudojant paprastą įdiegimo programą (platinamą kompaktinėse plokštelėse). Agresyvios rinkodaros sėkmė skatina dar labiau didinti pastangas plečiant paslaugos rinką, tačiau naujų klientų mažėja, o ir seni klientai ima atsisakinėti paslaugos, nes techninis kompanijos personalas nebespėja susidoroti su vartotojų antplūdžiu ir nebesugeba juos kokybiškai aptarnauti.
Eskalacija

Eskalacijos archetipas
Eskalacijos archetipas atspindi situaciją, kai viena šalis (pavadinkime ją šalimi A) imasi veiksmų, kuriuos kita šalis (šalis B) vertina kaip grėsmę. Į iškilusią grėsmę šalis B atsako tuo pačiu ir grasina šaliai A. To pasekoje šalis A atsako tuo pačiu ir dar labiau didina įtampą. Aštuoniuke apeidami dvi neigiamo pobūdžio priežasčių-pasekmių kilpas gausime tarsi vieną didelę teigiamą kilpą.
Eskalacija

Naštos permetimo archetipas
Naštos permetimo archetipas atvaizduoja situaciją, kai iškilusiai problemai “išspręsti” pasitelkiamas simptominis sprendimas (neigiamo pobūdžio priežastinė-pasekminė kilpa B1), kurį taikant dėmesys nukreipiamas šalin nuo fundamentalaus (tikrojo), neretai daugiau pastangų reikalaujančio, tačiau iš tiesų veiksmingo, sprendimo (teigiamo pobūdžio priežastinė-pasekminė kilpa R1).
Eskalacija
Smunkančių siekių archetipas
Smunkančių siekių archetipo struktūra susideda iš dviejų balansuojančių kilpų, kurios tarpusavyje taip sąveikauja, jog viena kilpa (B1) smukdo kitos kilpos (B2) siekiamą tikslą. Neatitikimą tarp siekių ir realios situacijos bandoma sumažinti atliekant tam tikrą pataisą, tai yra tam tikrą veiksmą, kuris situaciją pagerina priartindamas ją prie siekiamo tikslo (neigiamo pobūdžio priežasčių-pasekmių kilpa B2). Iš kitos pusės, šiek tiek nuleidžiama užsibrėžto tikslo kartelę (neigiamo pobūdžio priežasčių-pasekmių kilpa B1). Šie du galimi keliai gali būti panaudojami atskirai paėmus įvairiu mastu, tačiau jie skiriasi tuo, kad nuleidžiant užsibrėžto tikslo kartelę skirtumas tarp siekių ir realios situacijos likviduojamas labai greitai, kai tuo tarpu pataisai atlikti reikia nemažai laiko.
Smunkantys siekiai

Žlungančių pataisų (Gaisrų gesinimo) archetipas
Žlungančių pataisų situacijoje ryškėjantys problemos simptomai tiesiog prašo kuo greičiau spręsti iškilusią problemą. Nedelsiant pritaikomas “priešnuodis”, ir išryškėję simptomai trumpam panaikinami (neigiama kilpa B1). Tačiau “priešnuodžio” sukeltos nenumatytos pasekmės tyliai daro savo "juodą" darbą - dar labiau (tačiau ne taip akivaizdžiai) aštrina problemą (teigiama kilpa R1). Laikui bėgant, nenumatytos pasekmės problemos simptomus sugrąžina į prdinę arba net blogesnę, negu pradžioje, būseną.

Skaitykie daugiau...

Žlungančios pataisos

Augimo ir nepakankamo jo skatinimo (investicijų) archetipas
Šis archetipas atspindi situaciją, kai sistemoje vykstantis augimas artėja prie ribos, kurią galima pašalinti ar bent kiek stumtelti į tolesnę ateitį, tačiau norint tai atlikti reikia investuoti ir padidinti sistemos pajėgumą.
Augimas ir nepakankamas skatinimas

Sėkmės laimingajam archetipas
Jei vienas asmuo ar asmenų grupė (pavadinkime ją A) gauna daugiau paramos ar resursų, reikalingų atlikti tam tikras užduotis, tai didelė tikimybė, kad jų rezultatai bus geresni nei kitos, mažesnę paramą gaunančios grupės (grupės B). (Žinoma, mes čia prisilaikome prielaidos, kad abi grupės, gaudamos vienodą paramą, dirba vienodai sėkmingai). Nenuostabu, jei daugiau pasiekusi grupė (grupė A) ateityje užsitikrins dar didesnę paramą ir jai bus skiriami dar daugiau resursų nei grupei B (teigiamo pobūdžio priežastinė-pasekminė kilpa R1). Jei grupė B ateityje gaus mažiau paramos, tai ir jos darbo rezultatai prastės. Taip grupė B nesugebės užsitikrinti pakankamai resursų – jie bus paskirti grupei A.
Eskalacija

Bendruomenės tragedijos archetipas
“Bendruomenės tragedijos” archetipas pavaizduoja situaciją, kurioje kiekvienas individas atlieka veiksmus, kurie neša personalinę naudą (teigiamo pobūdžio priežastinės-pasekminės kilpos R1 ir R2). Jei tokia visų individų veikla viršyja ribą, kurią sistema dar sugeba palaikyti, tai toliau kiekvienas individas patirs, kad tiek pat sunkiai dirbant darbo rezultatai ima nepaliaujamai mažėti (neigiamo pobūdžio priežastinės-pasekminės kilpos B1 ir B2).
Eskalacija
IŠSPRĘSTI PASIKARTOJANČIĄ PROBLEMĄ
<<<Apie Žlungančių pataisų (Gaisrų gesinimo) archetipą
Daniel Kim, Michael Goodman, Charlotte Roberts, Jennifer Kemeny

Ar teko girdėjote posakį "Girgždantys ratai prašo alyvos"? Visa, kas triukšmauja, dažniausiai sukels mūsų susidomėjimą. Dabar įsivaizduokime asmenį, nieko nenusimanantį apie mechaniką, kuriam buvo patarta sprendžiant problemą skubiai griebtis alyvos, bet jis suklydo pasirinkdamas skardinę ir todėl ant rato užpylė ... vandens. Su palengvėjimu jis išgirs, kad girgždėjimas nustojo. Bet praėjus šiek tiek laiko girgždėjimas vėl atsinaujino ir pasidarė dar stipresnis, nes oro ir vandens sąveika paskatino jungčių rūdijimą. Ir vėl, nieko naujo nebandant, bus griebtasi skardinės vandens, nes tai suveikė praeitą kartą. Tas žmogus galėtų būti užsiėmęs kiaurą dieną, pilstydamas vandenį ant visų girgždančių ratų. Ir galiausiai, kai kurie ratai nustos girgždėti ilgam, nes vietoje to, kad būtų sutepti, jie tiesiog surūdys ir suluš.

Tarkime, kad "girgždantis ratas" yra užsakovas, reikalaujantis prekės, kuri vėluoja jau dvi savaites. Kaip mums sužinoti, ar mes pilame alyvą, ar vandenį, kai mes stengiamės įvykdyti užsakymą? Arba: Kai mes stengiamės numalšinti savo įtūžį, ar mes nepilame alyvos į ugnį, o vandenį ant rūdžių? Taigi, ar mes teisingai reaguojame į problemą? Pagrindinė šio archetipo idėja yra ta, kad beveik kiekvienas sprendimas turi ilgalaikį ir trumpalaikį rezultatą ir tie rezultatai yra visiškai priešingi. Kaip rodo modelis, problemos simptomai prašo (girgždėdami) sprendimo. Sprendimas greitai įgyvendinamas ir jis sumažina simptomus, bet nenumatytas rezultatas iš tikrujų pablogina atliekamą darbą arba padėtį, kurią mėginame ištaisyti.

"GAISRŲ GESINIMO" SCENARIJUS DUODA ... PRIEŠINGUS REZULTATUS

Nors dažniausiai žmonės nesunkiai suvokia negatyvias pasekmes, kai panaudojamas šis greitas problemos sprendimo būdas, bet jį vis tiek renkasi. Kodėl? Psichologiškai toks pasirinkimas atrodo naudingesnis ir veiksmingesnis, negu vėliau pasirodančios negatyvios pasekmes.Taigi, situacijos pagerinimas yra laikinas ir simptomai dažnai atsinaujina, dar labiau pablogėdami. Taip atsitinka todėl, kad nenumatytos pasekmės per ilgą laiko tarpą linkusios augti. Pradžioje jos dažnai būna nepastebimos, bet ilgainiui susikaupia (kaip rūdys), nes jos buvo vėl ir vėl "gudriai" apeinamos. Veiksmų scenarijus, kurį pavadintume "Sprendimai, duodantys priešingus rezultatus", yra vienas iš plačiausiai stebimų archetipų. Prisiminkite, kaip buvo sprendžiama viena iš jūsų paskutinių problemų. Jeigu pasitaikė mažų pergalių ir ilgesnių nesėkmių, į problemos sprendimą galėjo būti įtrauktas "Gaisrų gesinimo" scenarijus. Jūs pastebėsite elgsenos modelį, panašų į šį. Vienas iš indikatorių yra jūsų didžiulis noras išbandyti tą patį problemos sprendimą dar ir dar kartą, kol galiausiai suvokiate, jog išties priešinatės idėjai išbandyti ką nors kitką.

Jūs taip pat galite atpažinti "Gaisrų gesinimo" scenarijaus, arba archetipo veikimą bejėgių žmonių elgesyje, žmonių, kurie susidūrė su savo "trumparegiškos" veiklos pasekmėmis. Žmonės dažnai mato, kad jų veiksmai yra pavojingi, bet jie įsivaizduoja, kad neturi kito pasirinkimo. Geras pavyzdys būtų tie žmonės, kurie įlenda į skolas: jie žino, kad turi liautis skolinęsi pinigus, bet kaip jie gali baigti tai daryti? Galų gale jų piniginės problemos taip iškyla, kad užgožia kitus rūpesčius.

TIPIŠKOS "GAISRŲ GESINIMO" SITUACIJOS

"Atleidimas iš darbo, kad pagerėtų pelnas": kad sumažintų išlaidas ir padidintų pelningumą (problemos simptomas), firma sumažina dirbančiųjų skaičių (sprendimas). Atrodo, geriausia yra paskatinti vyresnius darbininkus, kurie gauna didesnius atlyginimus, anksčiau išeiti į pensiją. Tačiau mažinant darbuotojų skaičių, taip pat sumažinamas skaičius labiausiai patyrusių darbuotojų. Moralinis proceso aspektas mažina likusių darbininkų entuziazmą. Gamybos išlaidos auga dėl klaidų ir viršvalandžių. Šie faktoriai prisideda prie sumažėjusio produktyvumo (nenumatyta pasekmė) ir nebelieka pelno, kurio buvo tikimasi mažinant darbininkų skaičių. Tada valdyba nusprendžia, kad, deja, nėra kito pasirinkimo, kaip dar labiau mažinti darbuotojų skaičių.

Deja, tai tipiška istorija. 1991 metais vykusiame tyrime, nagrinėjančiame 850 firmų, drastiškai sumažinusių darbininkų skaičių, veiklą tik 41% firmų pasiekė to, ko tikėjosi.

"Skubūs kliento užsakymai": Stambi puslaidininkių įmonė turi gamybos problemų ir atsilieka su kai kuriais užsakymais. Firma žino, kad jos klientai turės sustabdyti gamybos linijas, kol nebus pristatytos mikroschemos. Firma Moon Computer skambina ir reikalauja, kad tuoj pat būtų pristatyta mikroschemų siunta, taigi puslaidininkių įmonė paveda ekspeditoriui tuoj pat įvykdyti Moon firmos užsakymą (problemos sprendimas). Žinoma, bėda ne ta, kad reikia rasti mikroschemų ir jas pakrauti išvežimui; Moon firmos užsakymo įvykdymas reiškia, kad įmonės gamybos linijos dėl papildomų išlaidų ir pastangų bus pastoviai sutrikdomos. Beja, vos tik Moon firmos užsakymas paliko sandelį, paskambino LaSt Computer firma, reikalaudama savo užsakymo. Tuo tarpu kitas skyrius šturmuoja Conneq Computers užsakymą. Taigi, gamybos linija pastoviai trikdoma, užsakymų įvykdymas vėluoja, vėl skambina užsakovai.

"GAISRŲ GESINIMO" SITUACIJOS - KAIP ELGTIS?

* Stenkitės labiau suvokti nenumatytas pasekmes: priverskite žmones pripažinti, kad laikinas sprendimas tik paskatins naujų simptomų atsiradimą. Pažadėkite sau, kad reikia spręsti pačią problemą nedelsiant.
* Mažinkite tiek bendrą "sprendimų" kiekį, tiek ir vienu metu daromą skaičių. (Kaip kad susirgus nenumatytų pašalinių efektų skaičius drąstiškai padidėja, kai liga gydoma visais įmanomais būdais ir vaistais.) Pasirinkite bent jau tokius sprendimus, kurie sukelia mažiausiai žalingas arba lengviausiai įveikiamas pasekmes.
* Ar jūs galite suvaldyti ir sumažinti nepageidautinas pasekmes? Ar yra alternatyvių "sprendimų", kurių nepageidaujamos ir nenumatytos pasekmės nebūtų tokios niokojančios? Ir iš viso - ar iš tikrųjų jums reikia "spręsti" problemą? Gal viskas laikui bėgant išsispręs savaime?
* Ieškokit tikrosios problemos dar ir kitaip: ryžtingai atsisakykite "sprendimo", kuris veikia tik simptomus. Juk kiekvieną jūsų nesėkmingą "sprendimą", kuris sukelia priešingus rezultatus, sąlygoja pasislėpęs faktorius balansuojančioje kilpoje. Taigi - atraskite jį! Užduokite klausimą, kokią gi problemą jūs iš tikro bandote spręsti? Jeigu, pavyzdžiui, problema yra dabartinis mažas pelnas, tai ar bus trumpalaikis finansinis pagerėjimas geriausias sprendimas? O gal žymiai svarbiau yra imtis priemonių, kurios ilgam laikui pagerintų firmos finansinę sveikatą?

Pakeitus požiūrį į tai, ko siekiate, visada galima rasti ir priemones tam siekiui įgyvendinti: Kai prabylama apie sprendimus, duodančius priešingus rezultatus, žmonės dažnai priverčiami permąstyti savo vizijas: Ar jūsų vizija tikrai yra tuose "sprendimuose", kuriuos jūs atkakliai siekiate įgyvendinti? O gal jūs bandote išspręsti problemą, kuri turi mažai ką bendro su jūsų tikslais?