ANÁLISIS POSJERÁRQUICO · 017
¿Quién fabrica la imposibilidad y quién puede deshacerla?
Análisis posjerárquico de la conversación de Austina Pakalnytė con el filósofo Kristupas Sabolius
Los términos marcados con ? se explican sin salir del artículo.
«Nada se puede cambiar» puede parecer una conclusión sensata sobre el mundo. Sin embargo, a veces describe con mayor precisión un orden en el que las personas no tienen la oportunidad de buscar juntas qué podría cambiarse y cómo. Cuando se cierra la búsqueda de soluciones, su ausencia empieza a parecer una prueba de que no existen soluciones.
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VÍDEO EXPLICATIVO BREVE · 1 MIN 03 S
Por qué te hacen creer que es imposible
La convicción de que nada puede cambiar puede surgir de una búsqueda cerrada. Crear y evaluar alternativas conjuntamente permite explorar posibilidades que los procedimientos existentes dejan fuera.
- Distinguir las restricciones comprobadas de las posibilidades aún no exploradas.
- Reconocer cuándo las reglas existentes bloquean la búsqueda de alternativas.
- Evaluar las ideas de otros y presentar propuestas en una misma plataforma interactiva.
- Implementar las soluciones elegidas y comprobar sus efectos en la práctica.
Una conversación sobre posibilidades que se cierran
El interlocutor de Austina Pakalnytė, el filósofo Kristupas Sabolius, explica la ecosocialidad a través de las conexiones entre naturaleza, sociedad, tecnología y guerra. El contexto de la conversación es la conferencia «Ideas ecosociales: coexistencia y cambio», organizada por el Centro de Investigación de Paisajes (Pos)autoritarios de la Universidad de Vilna. El concepto counter-affordances designa posibilidades que se bloquean activamente. La incertidumbre también se examina como un medio para afianzar la convicción de que actuar es imposible.
Esta formulación permite plantear una pregunta institucional: ¿quién tiene derecho a decidir que las posibilidades ya se han agotado? ¿La conclusión surge de una búsqueda suficientemente amplia o de que solo se permite buscar a unos pocos? El análisis posjerárquico que sigue examina precisamente esta diferencia.
Lo que la conversación permite ver
Los problemas atraviesan las fronteras entre ámbitos
Sabolius conecta circunstancias ecológicas, sociales y políticas. Así ayuda a percibir lo que queda fuera de una mirada aislada desde un único ámbito.
La restricción puede producirse activamente
El bloqueo de posibilidades se aborda como una acción que modifica la experiencia y la conducta de las personas. La impotencia deja así de parecer una condición meramente individual.
Se distingue el peligro real de su instrumentalización
El interlocutor separa una amenaza concreta de la incertidumbre amplificada políticamente. La distinción importa: el pensamiento crítico no debe convertirse en negación de los peligros.
Dónde comienza la aportación posjerárquica
Reconocer el bloqueo de posibilidades y buscar una perspectiva de acción incluso allí donde se afianza una sensación de imposibilidad.
Crear una arquitectura de decisiones en la que personas con experiencias distintas puedan desarrollar y evaluar alternativas conjuntamente, con un vínculo previamente definido entre el resultado y la decisión que se adopte.
Una conversación filosófica no está obligada a ofrecer un modelo organizativo completo. Pero ese modelo es necesario para llevar a la práctica la pregunta que abre. La elaboración colectiva de decisiones propuesta aquí es una aportación independiente de culture.lt, no una receta atribuida a Sabolius.
Una posibilidad se vuelve comprobable en la práctica cuando las personas disponen de un modo de construirla juntas.
¿Quién tiene derecho a decir «imposible»?
Imaginemos una organización en la que las propuestas de cambio reciben estas respuestas: faltan fondos, la gente no se pondrá de acuerdo, los requisitos son incompatibles. Cada afirmación puede estar justificada. Pero cada una también puede ocultar un supuesto no comprobado: que ya se han considerado todas las alternativas valiosas.
El presupuesto define cuánto se puede gastar actualmente. Por sí solo no indica qué combinaciones de actividades merece la pena probar. El desacuerdo muestra que los participantes valoran de forma distinta las opciones existentes. No demuestra que no haya una solución aún no creada que transformaría la elección misma. Una restricción identificada por un especialista puede ser fundamental, pero todavía hay que entender qué parte concreta de la acción limita.
El análisis posjerárquico examina el orden por el que estas afirmaciones se vuelven definitivas. Si el mismo centro define el problema, selecciona las alternativas que se considerarán y declara que no existen otras mejores, se forma un círculo cerrado de conocimiento. Los saberes que quedan fuera no pueden comprobar la conclusión, aunque quienes la alcanzan actúen de plena buena fe.
Por tanto, la imposibilidad también puede sostenerse mediante rutinas ordinarias: un departamento protege su presupuesto, otro cumple sus indicadores y un tercero evita hacerse responsable de una prueba. No hace falta un único actor que manipule deliberadamente para que la búsqueda común quede sin espacio y sin nadie a cargo.
Tres formas distintas de imposibilidad
Para abrir la búsqueda, conviene distinguir primero qué llamamos imposibilidad. Este análisis propone diferenciar tres casos.
- Una restricción comprobada. Una acción concreta contradice condiciones físicas establecidas o supera los recursos disponibles. Se busca otra acción, otros recursos o un plazo mayor; el hecho en sí no puede anularse mediante una votación.
- Una restricción del orden existente. La acción queda impedida por el modelo elegido de procedimientos, responsabilidades o distribución de recursos. Entonces también debe considerarse modificar ese modelo, identificando claramente quién está facultado para hacerlo.
- Una posibilidad no explorada. Aún no tenemos una solución y los intentos anteriores no han ayudado. Eso justifica precisar la pregunta y ampliar la búsqueda. Una conclusión de imposibilidad universal iría más allá de lo que sabemos.
Estas situaciones pueden solaparse. Por eso, uno de los pasos más útiles consiste en descomponer la respuesta general «no se puede» en afirmaciones comprobables: ¿qué no podemos hacer exactamente, en qué condiciones, en qué nos basamos para saberlo y qué nueva información permitiría revisar la conclusión?
Cómo el conocimiento distribuido se convierte en búsqueda común
La comienza con la oportunidad de participar en la creación de lo que después se evaluará. Invitar a elegir entre dos opciones preparadas puede ser útil, pero no permite proponer una tercera. Formular preguntas en una reunión tampoco garantiza que las distintas respuestas den lugar a una solución común.
En un entorno de , las personas interactúan en una misma plataforma: leen las propuestas de otros, las evalúan y aportan sus propias ideas. Una observación ajena puede cambiar no solo la respuesta elegida, sino también la comprensión de qué respuesta buscar. De las opciones iniciales puede surgir una combinación nueva que nadie propuso al principio.
Aquí importa el . Evaluar una propuesta no debería obligar a elegir entre su contenido y la lealtad a un responsable, un colega o el propio grupo. A la vez, se registra la contribución de cada persona: el anonimato en esta arquitectura no convierte la interacción en un flujo indistinguible de opiniones.
La competencia sigue siendo importante. Un especialista puede detectar un error técnico, mientras que alguien que vive el problema a diario puede mostrar por qué una solución formalmente adecuada no funciona. Su interacción busca aumentar la capacidad común de resolver. El cargo, por sí solo, no debería determinar de antemano qué propuesta vale más.
Las personas evalúan las ideas y el algoritmo calcula los resultados conforme a reglas establecidas. La ayuda a ver dónde se forma una valoración compartida y dónde persiste el desacuerdo. Las ideas menos apoyadas no deberían borrarse: si cambian las circunstancias o aparecen nuevos argumentos, pueden convertirse en material para otra búsqueda.
El hogar común también incluye a quienes no participan
Una vez abierta la elaboración de decisiones, aún debemos preguntar quién ha quedado fuera. Los participantes más activos no representan necesariamente a todos los grupos afectados por las consecuencias de una decisión. Los futuros habitantes no participan, y los ecosistemas no expresan sus necesidades mediante una idea escrita por una persona.
Al preparar la tarea, por tanto, hay que garantizar el acceso a conocimientos sobre los efectos a largo plazo, las experiencias de personas menos visibles y el estado del entorno. Los participantes deben poder examinar qué datos sustentan una afirmación de beneficio común y quién asumiría su coste. El acuerdo alcanzado no confirma, por sí solo, que se hayan advertido todas las consecuencias.
La madurez de una elaboración posjerárquica de decisiones se manifestaría en la capacidad de revisar la propia pregunta cuando se descubre que algo importante quedó fuera. La apertura sería entonces una propiedad del proceso que se mantiene continuamente.
Cómo convertir la imposibilidad en una tarea de elaboración de decisiones
Imaginemos una situación hipotética: una biblioteca tiene un patio interior, pero su uso se pospone una y otra vez por la tranquilidad del vecindario, la accesibilidad, la protección de la vegetación y un presupuesto limitado. El personal empieza a decir que es imposible conciliar todas las necesidades. El ejemplo sirve para explicar el proceso; no describe un proyecto concreto.
1. Preparación: precisar el problema y sus límites
Primero se recogerían datos sobre el espacio, sus condiciones de uso, los fondos disponibles y las dificultades que experimentan las personas. Se distinguirían los límites basados en requisitos comprobados de las decisiones organizativas adoptadas hasta entonces. Se invitaría a vecinos, visitantes, personal de la biblioteca y especialistas en accesibilidad y medioambiente.
Una posible pregunta:
¿Qué único cambio en el uso del patio de la biblioteca durante la próxima temporada aportaría el mayor beneficio común, teniendo en cuenta la accesibilidad, la tranquilidad del vecindario, la protección de la vegetación y el presupuesto disponible?
Se acuerda de antemano quién podrá tomar la decisión final, qué recursos se destinarán a una prueba y cómo conocerán los participantes el destino de sus propuestas. Esta preparación establece las condiciones para la elaboración colectiva de decisiones.
2. Elaboración colectiva de decisiones: evaluar, proponer y seguir buscando
En una misma plataforma interactiva, cada participante evaluaría primero las ideas de otros que se le presenten y después podría aportar su propuesta. Cada propuesta contendría una idea claramente formulada. La interacción se desarrollaría bajo anonimato con registro de contribuciones, y el sistema contabilizaría las aportaciones tanto de ideas como de evaluación.
Al evaluar las propuestas ajenas, podría descubrirse que el conflicto no procede de abrir el patio, sino del horario de las actividades, de la ubicación del acceso o del formato elegido para los eventos. Las nuevas ideas modificarían entonces esas combinaciones. Si apareciera un problema de fondo completamente distinto, se prepararía una tarea independiente para abordarlo.
El algoritmo calcularía la valoración colectiva de las alternativas. El resultado mostraría qué propuestas considera más valiosas el grupo y dónde hace falta aclarar más. La IA podría ayudar a encontrar puntos de partida para ideas, pero la evaluación de las propuestas seguiría siendo responsabilidad de las personas.
3. Después de la elaboración: la decisión y su comprobación
Si la biblioteca mantuviera su gestión jerárquica habitual, los responsables autorizados tomarían la decisión final según el procedimiento acordado. Tendrían que explicar su elección, especialmente si difiriera del resultado de la búsqueda colectiva. Utilizar inteligencia colectiva en una organización así no cambia por sí mismo su forma de gobierno.
Se pondría a prueba el cambio elegido. Se observaría quién usa el espacio, para quién sigue siendo inaccesible, cómo cambia la experiencia del vecindario y si se respetan las condiciones acordadas. Esta implementación y evaluación del impacto tendrían lugar después de la elaboración colectiva de decisiones. Los nuevos datos podrían iniciar su siguiente ciclo.
VIDEOENSAYO · 8 MIN 47 S
Derribando lo imposible
¿Cómo se convierte la incertidumbre en la convicción de que actuar es imposible? El videoensayo profundiza en las barreras organizativas y en cómo la creación y evaluación compartida de alternativas puede reabrir la búsqueda de soluciones.
¿Cuándo cambia realmente la participación el orden de decisión?
Si una organización invita a desarrollar alternativas, pero luego puede ignorarlas sin explicación, corre el riesgo de reforzar la misma impotencia que pretendía reducir. La persona ya sabe que proponer es posible, pero también aprende que su propuesta no significa nada. Por eso, el vínculo entre el resultado de la búsqueda y la decisión es esencial para el proceso.
Son posibles distintos acuerdos institucionales. En un caso, la búsqueda colectiva ofrece recomendaciones y los responsables conservan el derecho y la responsabilidad de elegir. En otro, la organización se compromete de antemano a implementar el resultado de la elaboración colectiva de decisiones en un ámbito definido. Los participantes deben saber en qué modelo actúan.
En la , la elaboración colectiva incluiría también la decisión final. La implementación seguiría siendo una cuestión de funciones, competencias y responsabilidades concretas: los especialistas organizarían cómo llevar a la práctica el rumbo elegido colectivamente. Si apareciera un obstáculo importante, serviría de base para revisar la decisión mediante el procedimiento establecido.
Así se puede empezar por un cambio real y reconocer a la vez sus límites. Introducir una búsqueda común es un paso hacia la posjerarquía; hasta qué punto modifica el poder depende de quién conserva la elección final y bajo qué reglas.
La posibilidad debe resistir la prueba de la realidad
La valoración colectiva no transforma automáticamente una idea atractiva en una solución viable. El grupo puede pasar por alto una circunstancia importante, apoyarse en datos incompletos o estimar los costes con demasiado optimismo. Abrir una posibilidad debe ir seguido, por tanto, de su comprobación.
Una prueba práctica aporta algo que no pueden ofrecer ni la autoridad ni el resultado algorítmico: conocimiento sobre cómo funciona una solución concreta. El fracaso puede entonces descomponerse en causas, en lugar de convertirse en un nuevo veredicto universal. Aprendemos qué opción no funcionó, en qué condiciones y por qué.
Desde esta perspectiva, la arquitectura posjerárquica sería un orden para aprender. Su valor se manifestaría en la capacidad de crear más alternativas fundamentadas, seleccionar las prometedoras y ajustar el rumbo a partir de la experiencia. Prometer que desaparecerán todos los conflictos o que siempre se encontrará la mejor solución solo dificultaría ese aprendizaje.
ENSAYO SONORO · 19 MIN 43 S
Cómo la burocracia fabrica falsos imposibles
Una conversación sobre las barreras institucionales y la elaboración colectiva de decisiones: cómo distinguir los límites reales de las rutinas organizativas, incorporar conocimientos distribuidos y vincular la búsqueda común con la acción.
¿A quién pertenece el derecho a abrir una posibilidad?
Ante la afirmación «imposible», conviene preguntar por las condiciones de la búsqueda. ¿Quién pudo proponer? ¿Qué conocimientos se incorporaron? ¿Quién evaluó las alternativas? ¿Se podía cambiar la propia formulación del problema? Las respuestas permiten entender cuánto dice la conclusión sobre la realidad y cuánto sobre los límites del orden que hemos elegido.
La imposibilidad puede sostenerse mediante el monopolio del derecho a definir qué merece siquiera consideración. Puede reducirse distribuyendo oportunidades reales de participar en la búsqueda común de soluciones y vinculando sus resultados con la acción.
Cuando las personas pueden construir y comprobar alternativas juntas, el futuro se convierte en una tarea común de elaboración de decisiones.
Dónde se cierra y dónde se abre la posibilidad
flowchart TD
A["Incertidumbre y restricciones"] --> B{"¿Cómo se organiza la búsqueda?"}
B -->|"Se cierra la búsqueda"| C["Una posibilidad no explorada se considera imposible"]
C --> D["Impotencia e inacción"]
B -->|"Aportación posjerárquica"| E["Se precisan los límites y la pregunta común"]
E --> F["Los participantes crean y evalúan alternativas"]
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H --> I["Implementación y comprobación"]
I -->|"Nuevos datos"| E
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