ポストヒエラルキー分析 · 017
不可能をつくり出すのは誰か——そして、それを取り除けるのは誰か？
アウスティナ・パカルニテによる哲学者クリストパス・サボリウスへのインタビューを、ポストヒエラルキーの視点から読む
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「何も変えられない」という言葉は、世界に対する冷静な結論に聞こえるかもしれない。しかし、それがより正確に言い表しているのは、何をどう変えられるかを人々が共に探る機会を持てない仕組みであることもある。解決策を探す道が閉ざされると、探索が行われていないこと自体が、解決策は存在しないという証拠のように見えてくる。
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短編解説 · 1分39秒
組織が「不可能」を作り出す仕組み
「何も変えられない」という確信は、探索の仕組みから生まれることがあります。代替案を共につくり、評価することで、従来の手順では見過ごされていた可能性を探ることができます。
- 検証済みの制約と未探索の可能性を区別する。
- 組織の規則が代替案の探索を閉ざすことがある。
- 一つのプラットフォームで、参加者が他者のアイデアを評価し、自らも提案する。
- 選んだ解決策を実践の中で検証する。
閉ざされる可能性をめぐる対話
アウスティナ・パカルニテの問いに答える哲学者クリストパス・サボリウスは、自然、社会、技術、戦争のつながりから、生態系と社会の相互関係を捉えるエコソーシャリティを説明する。対話の背景にあるのは、ヴィリニュス大学の（ポスト）権威主義的ランドスケープ研究センターが開催した会議「エコソーシャルな思想：共存と変化」である。counter-affordancesという概念は、能動的に妨げられる可能性を指す。不確実性は、行動は不可能だという確信を定着させる手段としても検討されている。
この問題設定から、制度に関する問いが生まれる。可能性はすでに尽きたと判断する権利を、誰が持っているのか。その結論は十分に広い探索から導かれたのか、それとも探索が少数の人にしか許されていないことから生じたのか。以下のポストヒエラルキー的分析は、まさにこの違いを考察する。
この対話が見えるようにするもの
問題は個別分野の境界を越える
サボリウスは、生態学的、社会的、政治的な状況を結び付ける。それにより、一つの分野に閉じた視点では捉えられないものが見えてくる。
制約は能動的につくり出されうる
可能性を妨げることは、人々の経験や行動を変える行為として論じられる。その結果、無力感は単なる個人の状態ではなくなる。
現実の危険と、その手段化を区別する
対話では、具体的な脅威と、政治的に増幅される不確実性が区別される。この区別は重要だ。批判的に考えることが、危険の否認に変わってはならない。
ポストヒエラルキーからの補足はどこで始まるか
可能性が妨げられていることを認識し、不可能だという感覚が定着させられる場所でも、行動の展望を探る。
異なる経験を持つ人々が、代替案を共同でつくり、評価できる意思決定の仕組みを設ける。その成果と実際の決定との関係も、あらかじめ明確にする。
哲学的な対話が、完成された組織モデルを提示する必要はない。しかし、そこで開かれた問いを実践へ移すには、そのようなモデルが必要になる。ここで提案する集合的な意思決定形成は、culture.ltによる独自の補足であり、サボリウス自身の処方箋として示すものではない。
人々が可能性を共につくる方法を得たとき、その可能性は実際に検証できるものになる。
誰に「不可能だ」と言う権利があるのか
変化の提案に対して、「資金が足りない」「人々は合意できない」「要件が両立しない」と答える組織を想像してみよう。どの主張にも根拠があるかもしれない。しかし、それぞれに未検証の前提が隠れている可能性もある。すなわち、価値ある代替案はすべて検討済みだという前提である。
予算は、現時点でいくら使えるかを定める。しかし、それだけでは、どのような活動の組み合わせを試すべきかは分からない。意見の不一致は、既存の選択肢に対する評価が参加者間で異なることを示す。まだつくられていない、選択そのものを変える解決策が存在しないことを証明するわけではない。専門家が示す制約は根本的なものかもしれないが、それが行動のどの部分を具体的に制限しているのかは、なお理解する必要がある。
ポストヒエラルキー的分析が対象とするのは、そうした主張が最終判断になる仕組みである。同じ中枢が問題を定義し、検討する代替案を選び、それ以上の案はないと宣言するなら、認識の閉じた循環が生まれる。その外側にある知識は、結論を検証できない。結論を出す人々が、まったく誠実に行動していたとしても同じである。
したがって、不可能は日常的な業務慣行によっても維持されうる。ある部署は予算を守り、別の部署は自分たちの指標を達成し、さらに別の部署は試行の責任を避ける。意図的に操作する一人の主体がいなくても、共同探索は居場所も責任を負う主体も持たないままになりうる。
三つの異なる「不可能」
探索を開くためには、まず何を不可能と呼んでいるのかを区別するとよい。本稿では三つの場合を分けて考える。
- 検証済みの制約。ある行動が確認された物理的条件に反する、あるいは利用可能な資源を超える場合である。別の行動、別の資源、より長い期間を探すことになる。事実そのものを投票で消すことはできない。
- 現在の仕組みによる制約。選ばれた手順、責任の配分、資源配分のモデルが行動を妨げる場合である。そのときは、誰に変更権限があるのかを明確にしたうえで、モデル自体の変更も検討する必要がある。
- 未探索の可能性。まだ解決策がなく、過去の試みも役立たなかった場合である。これは問いを明確にし、探索を広げる理由になる。普遍的に不可能だという結論は、現在の知識を越えてしまう。
これらの状況は重なりうる。だからこそ、「できない」という一括した答えを、検証可能な主張に分解することが有効だ。何が、どの条件で、具体的にできないのか。何を根拠にそう分かるのか。どのような新しい情報があれば、その結論を見直せるのか。
分散した知識は、どう共同探索になるのか
は、後に評価されるものをつくる段階から参加できることに始まる。あらかじめ用意された二つの案から選ぶよう求めることには意味があるかもしれないが、第三の案を提案する余地はない。会議で質問をすることも、多様な答えから共同の解決策が生まれることを保証しない。
の環境では、人々は一つのプラットフォーム上で相互作用する。他の人の提案を読み、評価し、自分のアイデアを提示する。他の参加者の気付きは、選ぶ答えだけでなく、どのような答えを探すべきかという理解も変えうる。最初の案から、当初は誰も提案していなかった新しい組み合わせが生まれることがある。
そのために重要なのが、である。提案を評価する際、その内容と、上司や同僚、自分の陣営への忠誠との間で選択を迫られるべきではない。同時に、一人ひとりの貢献は記録される。この仕組みにおける匿名性は、相互作用が区別不能な意見の流れになることを意味しない。
専門能力は引き続き重要である。専門家は技術的な誤りに気付き、問題を日々経験する人は、形式上は適切な解決策がなぜ機能しないのかを示せる。両者の相互作用は、共同の問題解決能力を高めるためにある。肩書だけで、どちらの提案に価値があるかを事前に決めるべきではない。
アイデアを評価するのは人間であり、アルゴリズムは定められた規則に従って結果を計算する。は、どこで共通の評価が形成され、どこに意見の相違が残るかを明らかにする。支持が少ないアイデアも削除すべきではない。状況が変わったり、新しい根拠が現れたりすれば、次の探索の材料になりうるからだ。
共通の家には、参加していない存在もいる
意思決定形成を開いたあとも、誰が参加できていないのかを問わなければならない。最も活発な参加者が、決定の影響を受けるすべての集団を代表しているとは限らない。将来の住民は参加しておらず、生態系も、人間が書いたアイデアとして自らの必要を提示するわけではない。
そのため、課題を準備する段階で、長期的な影響、見えにくい立場の人々の経験、環境の状態についての知識を利用できるようにする必要がある。参加者は、共通の利益という主張がどのデータに基づき、誰がその費用を負うのかを検証できなければならない。合意したというだけでは、すべての影響を認識したことにはならない。
ポストヒエラルキー的な意思決定形成の成熟は、重要な何かが枠外に残っていたと判明したとき、問いそのものを見直せるかどうかに表れる。開放性は、そのとき、継続して維持されるプロセスの性質となる。
不可能を意思決定形成の課題に変えるには
仮の状況を考えてみよう。図書館には中庭があるが、近隣の静穏、アクセシビリティ、植栽の保護、予算の制約を理由に、その利用が何度も延期されている。職員は、すべてのニーズを両立させるのは不可能だと言い始める。この例はプロセスを説明するためのもので、実在する特定の事業を述べたものではない。
1．準備：問題とその境界を明確にする
まず、空間、利用条件、利用可能な資金、人々が経験している困難について情報を集める。確認済みの要件に基づく制約と、これまでの組織上の選択による制約を区別する。近隣住民、利用者、図書館職員、アクセシビリティと環境の専門家に参加を呼びかける。
例えば、次のように問える。
次のシーズンにおける図書館の中庭の利用を一つ変えるとしたら、アクセシビリティ、近隣の静穏、植栽の保護、利用可能な予算を踏まえ、どの変更が最も大きな共通の利益を生むだろうか。
誰が最終決定を行えるのか、試行にはどの資源を充てるのか、提案がどう扱われたかを参加者にどう知らせるのかを、あらかじめ合意する。この準備によって、集合的な意思決定形成の条件が整う。
2．集合的な意思決定形成：評価し、提案し、探索を続ける
一つの対話型プラットフォームで、参加者はまず提示された他者のアイデアを評価し、その後に自分の提案を出せる。各提案には、明確に表現された一つの考えを含める。相互作用は貢献を記録する匿名性のもとで行われ、システムはアイデアと評価の両方による貢献を記録する。
他者の提案を評価する過程で、対立の原因が中庭を開くこと自体ではなく、活動の時間帯、入口の位置、催しの形式にあると分かるかもしれない。その場合、新しいアイデアはそれらの組み合わせを変えていく。まったく別の根本問題が明らかになったなら、それに向けた課題を別に用意する。
アルゴリズムは代替案に対する集合的な評価を計算する。結果は、集団がどの提案を最も価値あるものと考え、どこにさらなる検討が必要かを示す。AIはアイデアの手がかりを探す支援には使えるが、提案を評価する責任は人間に残る。
3．意思決定形成のあと：決定とその検証
図書館が通常の階層的な管理を維持するなら、あらかじめ合意した手順に従い、権限を持つ管理者が最終決定を行う。特にその選択が共同探索の結果と異なる場合には、理由を説明しなければならない。このような組織で集合知を活用しても、それだけで統治の形態が変わるわけではない。
選んだ変更を試す。誰がその空間を利用し、誰には依然として利用が難しいのか、近隣の経験はどう変わるのか、合意した条件が守られているかを観察する。この実施と効果の検証は、集合的な意思決定形成のあとに行われる。新たなデータは、次のサイクルの出発点になりうる。
動画エッセイ · 9分39秒
誰が「不可能」を作り出すのか？
不確実性がどのように「行動は不可能だ」という確信に変わるのか。そして、代替案を共につくり、評価することで、解決策の探索をどう開き直せるのか。記事の中心となる問いを映像で掘り下げます。
参加はいつ、意思決定の仕組みを実際に変えるのか
組織が人々に代替案づくりを呼びかけても、その後に説明なく無視できるなら、減らそうとしていた無力感をかえって強めかねない。人は提案できると知った一方で、提案しても意味がないと学んでしまう。だから探索の結果と決定とのつながりは、プロセスの不可欠な部分である。
制度上の合意には複数の形がある。共同探索が勧告を提示し、管理者が選択権と責任を保つ形もある。特定の範囲では、集合的な意思決定形成の成果を実施すると、組織が事前に約束する形もある。参加者は、自分たちがどのモデルで活動しているかを知る必要がある。
では、集合的な意思決定形成に最終決定も含まれる。実施は引き続き、具体的な職務、専門能力、責任の問題である。専門家は、共同で選ばれた方向をどう実現するかを組織する。重大な障害が明らかになれば、定められた手順で決定を見直す根拠となる。
このように、一つの現実的な変化から始めつつ、その限界も明確にできる。共同探索の導入はポストヒエラルキーへの一歩である。それが権力自体をどこまで変えるかは、誰がどの規則のもとで最終的な選択を行うかに依存する。
可能性は現実の検証に耐えなければならない
集合的な評価が、魅力的なアイデアを自動的に実行可能な解決策へ変えるわけではない。集団は重要な条件を見落としたり、不完全なデータに頼ったり、費用を楽観的に見積もりすぎたりすることがある。したがって、可能性を開くことは、その検証へと続かなければならない。
実際の試行によって得られるのは、権威にもアルゴリズムの結果にも提供できないもの、すなわち具体的な解決策がどう働くかについての知識である。そのとき、失敗を新たな普遍的判決にするのではなく、原因に分けて考えられる。どの案が、どの条件で、なぜうまくいかなかったかを学べる。
この観点から見れば、ポストヒエラルキーの仕組みとは学習のための仕組みである。その価値は、根拠ある代替案をより多く生み、有望な案を選び、経験に応じて方向を修正できることにある。あらゆる対立が消える、あるいは常に最善の解決策が見つかると約束することは、そうした学習を難しくするだけだ。
音声エッセイ · 23分14秒
その「不可能」は意図的に作られている
組織の中で生まれる障壁と、集合的な意思決定形成をめぐる対話です。現実の制約と既存の慣行を見分け、分散した知識を共同探索に取り込み、その成果を行動へ結び付ける方法を考えます。
可能性を開く権利は誰にあるのか
「不可能だ」という主張には、探索の条件を問うことで応えたい。誰が提案できたのか。どの知識が取り込まれたのか。誰が代替案を評価したのか。問題の定義そのものを変えられたのか。その答えは、結論が現実についてどこまで語り、私たちの選んだ仕組みの限界についてどこまで語っているのかを明らかにする。
何を検討する価値があると認めるか、その権利の独占が不可能を支えることがある。共同の解決策探索に実際に参加できる機会を分かち合い、その成果を行動に結び付けることで、不可能を減らしていくことができる。
人々が代替案を共につくり、検証できるとき、未来は共同の意思決定形成の課題になる。
可能性はどこで閉ざされ、どこで開かれるか
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A["不確実性と制約"] --> B{"探索はどう組織されるか"}
B -->|"探索を閉ざす"| C["未探索の可能性を不可能とみなす"]
C --> D["無力感と不作為"]
B -->|"ポストヒエラルキーからの補足"| E["境界と共通の問いを明確化"]
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I -->|"新しいデータ"| E
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