ПОСТИЕРАРХИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ · 017
Кто производит невозможность — и кто может её устранить?
Постиерархический анализ беседы Аустины Пакальните с философом Криступасом Саболюсом
Понятия, отмеченные знаком ?, поясняются прямо в статье.
«Ничего не изменишь» может показаться трезвым выводом о мире. Но иногда эта фраза точнее описывает порядок, при котором люди лишены возможности вместе искать, что и как можно изменить. Когда поиск решений закрыт, само его отсутствие начинает выглядеть доказательством того, что решений нет.
Публикация: Читать оригинал беседы →
КРАТКОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ · 1 МИН 23 СЕК.
Как коллективный разум решает «невыполнимые» задачи
За словами «это невозможно» могут скрываться ограничения самого порядка поиска. Совместная разработка и оценка альтернатив позволяют проверить, действительно ли возможности исчерпаны.
- Проверенное ограничение отличается от неисследованной возможности.
- Правила организации могут перекрывать поиск альтернатив.
- Участники коллективной выработки решений предлагают и оценивают идеи.
- Выбранный вариант проходит практическую проверку.
Беседа о закрывающихся возможностях
Собеседник Аустины Пакальните, философ Криступас Саболюс, объясняет экосоциальность через взаимосвязи природы, общества, технологий и войны. Контекст беседы — конференция «Экосоциальные идеи: сосуществование и изменения», организованная Центром исследований (пост)авторитарных ландшафтов Вильнюсского университета. Понятие counter-affordances обозначает возможности, которые активно перекрываются. Неизвестность здесь рассматривается и как средство закрепления убеждения, что действовать невозможно.
Такая постановка проблемы позволяет задать институциональный вопрос: кто вправе решать, что возможности уже исчерпаны? Возникает ли этот вывод в результате достаточно широкого поиска — или потому, что искать позволено лишь немногим? Предлагаемый ниже постиерархический анализ посвящён именно этому различию.
Что позволяет увидеть эта беседа
Проблемы выходят за границы отдельных областей
Саболюс связывает экологические, социальные и политические обстоятельства. Это помогает заметить то, что ускользает от изолированного взгляда из одной области.
Ограничение может активно создаваться
Перекрытие возможностей рассматривается как действие, меняющее опыт и поведение людей. Бессилие поэтому перестаёт выглядеть исключительно индивидуальным состоянием.
Различаются реальная опасность и её инструментализация
Собеседник отделяет конкретную угрозу от политически усиливаемой неизвестности. Это существенное различие: критическое мышление не должно превращаться в отрицание опасностей.
Где начинается постиерархическое дополнение
Распознавать перекрытие возможностей и искать перспективу действия даже там, где закрепляется ощущение невозможности.
Создать архитектуру решений, в которой люди с разным опытом могли бы совместно разрабатывать и оценивать альтернативы, а результат этой работы имел бы заранее определённую связь с принятием решения.
Философская беседа не обязана предлагать завершённую организационную модель. Однако такая модель нужна, чтобы перенести поставленный в ней вопрос в практическую плоскость. Предлагаемая здесь коллективная выработка решений — самостоятельное дополнение culture.lt, а не рецепт, приписываемый Саболюсу.
Возможность становится проверяемой на практике, когда люди получают способ совместно её сконструировать.
Кто вправе сказать «невозможно»?
Представим организацию, в которой на предложение что-либо изменить отвечают: не хватает средств, люди не договорятся, требования несовместимы. Каждое утверждение может быть обоснованным. Но каждое может скрывать и непроверенное допущение: будто все ценные альтернативы уже рассмотрены.
Бюджет определяет, сколько сейчас можно потратить. Сам по себе он не говорит, какие сочетания действий стоит испытать. Разногласие показывает, что участники по-разному оценивают имеющиеся варианты. Оно не доказывает отсутствия ещё не созданного решения, которое изменило бы сам выбор. Установленное специалистом ограничение может быть принципиальным, однако ещё нужно понять, какую именно часть действий оно ограничивает.
Объект постиерархического анализа — порядок, при котором такие утверждения становятся окончательными. Если один и тот же центр определяет проблему, отбирает альтернативы для рассмотрения и объявляет, что лучших нет, возникает замкнутый круг познания. Знания, остающиеся за его пределами, не могут проверить этот вывод, хотя принимающие его люди могут действовать совершенно добросовестно.
Поэтому невозможность может поддерживаться и обычной рутиной: одно подразделение оберегает бюджет, другое выполняет свои показатели, третье избегает ответственности за пробное внедрение. Чтобы общий поиск остался без места и без ответственного за него, вовсе не нужен один сознательно манипулирующий участник.
Три разных вида невозможности
Чтобы открыть поиск, сначала стоит различить, что именно мы называем невозможностью. В рамках этого анализа предлагается выделить три случая.
- Проверенное ограничение. Конкретное действие противоречит установленным физическим условиям или превышает имеющиеся ресурсы. Ищут другое действие, другие ресурсы либо более длительный срок; сам факт не отменяется голосованием.
- Ограничение существующего порядка. Действовать не позволяет выбранная модель процедур, распределения ответственности или ресурсов. Тогда необходимо рассмотреть и изменение этой модели, ясно указав, кто уполномочен её менять.
- Неисследованная возможность. Решения у нас пока нет, а прежние попытки не помогли. Это основание уточнять вопрос и расширять поиск. Вывод о всеобщей невозможности был бы сильнее имеющегося знания.
Эти ситуации могут пересекаться. Поэтому одно из самых полезных действий — разложить общий ответ «нельзя» на проверяемые утверждения: чего именно мы не можем, при каких условиях, на каком основании это знаем и какая новая информация позволила бы пересмотреть вывод?
Как распределённые знания становятся общим поиском
начинается с возможности участвовать в создании того, что впоследствии будет оцениваться. Предложение выбрать один из двух заранее подготовленных вариантов может быть полезным, но не позволяет предложить третий. Постановка вопросов на собрании также ещё не гарантирует, что из разных ответов вырастет общее решение.
В среде люди взаимодействуют на одной платформе: читают предложения других, оценивают их и выдвигают собственные идеи. Наблюдение другого участника может изменить не только выбранный ответ, но и понимание того, какой ответ следует искать. Из первоначальных вариантов может возникнуть новое сочетание, которого вначале не предлагал никто.
Для этого важна . При оценке предложения не должно возникать необходимости выбирать между его содержанием и лояльностью руководителю, коллеге или своему лагерю. При этом вклад каждого учитывается: анонимность в этой архитектуре не означает, что взаимодействие превращается в неразличимый поток мнений.
Компетентность сохраняет своё значение. Специалист может заметить техническую ошибку, а человек, ежедневно сталкивающийся с проблемой, — показать, почему формально подходящее решение не работает. Цель их взаимодействия — повысить общую способность решать. Одно лишь название должности не должно заранее определять, чьё предложение ценнее.
Люди оценивают идеи, а алгоритм рассчитывает результаты по установленным правилам. помогает увидеть, где формируется общая оценка, а где сохраняются разногласия. Идеи, получившие меньшую поддержку, не следует удалять: при изменении обстоятельств или появлении новых аргументов они могут стать материалом для нового поиска.
В общем доме есть и те, кто не участвует
Открыв процесс выработки решений, нужно ещё спросить, кто в него не попал. Самые активные участники не обязательно представляют все группы, на которых отразятся последствия решения. Будущие жители в нём не участвуют, а экосистемы не выражают свои потребности в виде идеи, записанной человеком.
Поэтому при подготовке задачи необходимо обеспечить доступ к знаниям о долгосрочном воздействии, опыте менее заметных людей и состоянии окружающей среды. Участники должны иметь возможность проверять, на каких данных основано утверждение об общей пользе и кому придётся за неё платить. Достигнутое согласие само по себе не подтверждает, что замечены все последствия.
О зрелости постиерархической выработки решений свидетельствовала бы способность пересматривать сам вопрос, когда выясняется, что нечто существенное осталось за его рамками. Открытость тогда стала бы постоянно поддерживаемым свойством процесса.
Как превратить невозможность в задачу для выработки решений
Представим гипотетическую ситуацию: у библиотеки есть внутренний двор, но его использование постоянно откладывается из-за необходимости учитывать покой соседей, доступность, сохранность зелёных насаждений и ограниченный бюджет. Сотрудники начинают говорить, что согласовать все потребности невозможно. Этот пример служит для объяснения процесса и не описывает конкретный проект.
1. Подготовка: уточнить проблему и её границы
Сначала были бы собраны данные о пространстве, условиях его использования, имеющихся средствах и трудностях, с которыми сталкиваются люди. Отдельно отмечается, какие ограничения основаны на проверенных требованиях, а какие представляют собой ранее принятые организационные решения. Приглашаются соседи, посетители, сотрудники библиотеки, специалисты по доступной среде и окружающей среде.
Один из возможных вопросов:
Какое одно изменение в использовании библиотечного двора в ближайшем сезоне принесло бы наибольшую общую пользу с учётом доступности, покоя соседей, сохранности зелёных насаждений и имеющегося бюджета?
Заранее договариваются, кто сможет принять окончательное решение, какие ресурсы будут выделены для пробного внедрения и как участники узнают о судьбе своих предложений. Эта подготовка создаёт условия для коллективной выработки решений.
2. Коллективная выработка решений: оценивать, предлагать, продолжать поиск
На одной интерактивной платформе участник сначала оценивал бы предложенные ему идеи других, а затем мог бы выдвинуть собственное предложение. Каждое предложение содержало бы одну ясно сформулированную мысль. Взаимодействие происходило бы в условиях анонимности с учётом вклада каждого, а система учитывала бы вклад в виде идей и их оценивания.
При оценке предложений других могло бы выясниться, что конфликт вызван не самим открытием двора, а временем проведения мероприятий, расположением входа или выбранным форматом. Тогда новые идеи меняли бы эти сочетания. Если бы обнаружилась принципиально иная основная проблема, для неё готовилась бы отдельная задача.
Алгоритм рассчитывал бы коллективную оценку альтернатив. Результат показывал бы, какие предложения группа считает наиболее ценными и что ещё нуждается в прояснении. ИИ мог бы помогать участнику искать отправные точки для идей, однако оценка предложений оставалась бы ответственностью людей.
3. После выработки решений: выбор и его проверка
Если бы библиотека сохраняла обычное иерархическое управление, окончательное решение по заранее согласованной процедуре принимали бы уполномоченные руководители. Они должны были бы объяснить свой выбор, особенно если бы он отличался от результата коллективного поиска. Использование коллективного интеллекта в такой организации само по себе не меняет форму её управления.
Выбранное изменение было бы испытано на практике. Наблюдали бы за тем, кто пользуется пространством, для кого оно всё ещё недоступно, как меняется опыт соседей и соблюдаются ли согласованные условия. Это внедрение и оценка воздействия происходили бы уже после коллективной выработки решений. Новые данные могли бы положить начало следующему её циклу.
ВИДЕОЭССЕ · 8 МИН 18 СЕК.
Производство невозможности
Визуальное объяснение темы статьи: как неизвестность превращается в убеждение, что действовать невозможно, и как коллективное создание и оценка альтернатив открывают пространство поиска решений.
Когда участие действительно меняет порядок принятия решений?
Если организация приглашает людей разрабатывать альтернативы, но впоследствии может без объяснений их игнорировать, она рискует усилить то самое бессилие, которое стремилась уменьшить. Человек уже знает, что предлагать возможно, но одновременно убеждается, что предложение ничего не значит. Поэтому связь между результатом поиска и решением — существенная часть процесса.
Возможны разные институциональные договорённости. В одном случае коллективный поиск даёт рекомендации, а руководители сохраняют право выбора и ответственность. В другом организация заранее обязуется в определённой области реализовать результат коллективной выработки решений. Участники должны знать, в какой модели они действуют.
В коллективная выработка решений включала бы и принятие окончательного решения. Реализация оставалась бы вопросом конкретных функций, компетенций и ответственности: специалисты организовывали бы воплощение коллективно выбранного направления. Если бы обнаружилось существенное препятствие, оно становилось бы основанием пересмотреть решение в установленном порядке.
Так можно начать с одного реального изменения и одновременно ясно видеть его границу. Введение общего поиска — шаг к постиерархии; насколько он меняет саму власть, зависит от того, кому и по каким правилам принадлежит окончательный выбор.
Возможность должна выдержать проверку реальностью
Коллективная оценка не превращает привлекательную идею в осуществимое решение автоматически. Группа может не заметить существенное обстоятельство, опираться на неполные данные или слишком оптимистично оценивать затраты. Поэтому за открытием возможности должна следовать её проверка.
Практическое испытание даёт то, чего не могут дать ни авторитет, ни алгоритмический результат: знание о том, как работает конкретное решение. Тогда неудачу можно разложить на причины, вместо того чтобы превращать её в новый всеобщий приговор. Мы узнаём, какой вариант, при каких условиях и почему не оправдал себя.
С этой точки зрения постиерархическая архитектура была бы порядком обучения. Её ценность проявлялась бы в способности создавать больше обоснованных альтернатив, отбирать перспективные и корректировать направление на основе опыта. Обещание, что исчезнут все конфликты или всегда будет найдено наилучшее решение, лишь затруднило бы такое обучение.
АУДИОЭССЕ · 20 МИН 06 СЕК.
Как бюрократия создаёт иллюзию невозможности
Аудиообсуждение институциональных барьеров и коллективной выработки решений: как различить реальные ограничения и привычный порядок, открыть поиск альтернатив и связать его результат с действием.
Кому принадлежит право открывать возможность?
На утверждение «невозможно» стоит ответить вопросом об условиях поиска. Кто мог предлагать? Какие знания были привлечены? Кто оценивал альтернативы? Можно ли было изменить саму формулировку проблемы? Ответы позволяют понять, в какой мере вывод говорит о реальности, а в какой — о границах выбранного нами порядка.
Невозможность может поддерживаться монополией на определение того, что вообще стоит рассматривать. Уменьшать её можно, распределяя реальную возможность участвовать в общем поиске решений и связывая результат этого поиска с действием.
Когда люди могут вместе конструировать и проверять альтернативы, будущее становится общей задачей выработки решений.
Где возможность закрывается и где открывается
flowchart TD
A["Неизвестность и ограничения"] --> B{"Как организован поиск?"}
B -->|"Поиск закрывается"| C["Неисследованная возможность считается невозможностью"]
C --> D["Бессилие и бездействие"]
B -->|"Постиерархическое дополнение"| E["Уточняются границы и общий вопрос"]
E --> F["Участники создают и оценивают альтернативы"]
F --> G["Алгоритм рассчитывает результаты"]
G --> H["Решение согласно оговорённым полномочиям"]
H --> I["Реализация и проверка"]
I -->|"Новые данные"| E
classDef closed fill:#f3f1ec,stroke:#9b978f,color:#25261f
classDef post fill:#fff8f4,stroke:#a93b2b,color:#25261f,stroke-width:2px
class A,B,C,D,H,I closed
class E,F,G post