ANALYSE POST-HIÉRARCHIQUE · 017
Qui fabrique l’impossibilité — et qui peut la lever ?
Analyse post-hiérarchique de l’entretien d’Austina Pakalnytė avec le philosophe Kristupas Sabolius
Les notions marquées d’un ? sont expliquées sans quitter l’article.
« On ne peut rien changer » peut sembler une conclusion lucide sur le monde. Mais cette phrase décrit parfois plus justement un ordre dans lequel les personnes n’ont pas la possibilité de chercher ensemble ce qui pourrait changer et comment. Lorsque la recherche de solutions est fermée, son absence finit par passer pour la preuve qu’aucune solution n’existe.
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EXPLICATION EN BREF · 1 MIN 22 S
Comment déconstruire l’illusion de l’impossibilité
La conviction que rien ne peut changer peut tenir à la manière dont la recherche est organisée. Créer et évaluer ensemble des alternatives permet d’explorer des possibilités que les procédures habituelles laissent de côté.
- Une contrainte vérifiée se distingue d’une possibilité inexplorée.
- Les règles de l’organisation peuvent fermer la recherche d’alternatives.
- Sur une même plateforme, les participants proposent des idées et évaluent celles des autres.
- La solution retenue doit être mise à l’épreuve dans la pratique.
Un entretien sur les possibilités que l’on ferme
Le philosophe Kristupas Sabolius, interrogé par Austina Pakalnytė, explique l’écosocialité par les liens entre nature, société, technologies et guerre. L’entretien s’inscrit dans le contexte du colloque « Idées écosociales : coexistence et changement », organisé par le Centre de recherche sur les paysages (post)autoritaires de l’Université de Vilnius. La notion de counter-affordances désigne des possibilités activement entravées. L’incertitude est aussi examinée comme un moyen d’ancrer la conviction qu’agir est impossible.
Cette formulation permet de poser une question institutionnelle : qui a le droit de décider que les possibilités sont épuisées ? Cette conclusion résulte-t-elle d’une recherche suffisamment large, ou du fait que seuls quelques-uns sont autorisés à chercher ? L’analyse post-hiérarchique qui suit porte précisément sur cette distinction.
Ce que l’entretien permet de voir
Les problèmes dépassent les frontières des domaines
Sabolius relie les circonstances écologiques, sociales et politiques. Il aide ainsi à percevoir ce qui échappe à un regard isolé, limité à un seul domaine.
La restriction peut être activement produite
L’entrave aux possibilités est abordée comme une action qui transforme l’expérience et le comportement des personnes. L’impuissance cesse alors d’apparaître comme un état purement individuel.
Le danger réel est distingué de son instrumentalisation
Le philosophe distingue une menace concrète de l’incertitude amplifiée politiquement. Cette distinction compte : l’esprit critique ne doit pas se transformer en négation des dangers.
Où commence l’apport post-hiérarchique
Reconnaître les possibilités entravées et chercher une perspective d’action, même là où s’installe le sentiment que rien n’est possible.
Créer une architecture de décision dans laquelle des personnes aux expériences différentes puissent élaborer et évaluer ensemble des alternatives, avec un lien défini à l’avance entre le résultat de ce travail et la décision prise.
Un entretien philosophique n’a pas à fournir un modèle organisationnel achevé. Un tel modèle est toutefois nécessaire pour mettre en pratique la question qu’il ouvre. L’élaboration collective des décisions proposée ici est un apport indépendant de culture.lt, et non une recette attribuée à Sabolius.
Une possibilité devient vérifiable dans la pratique lorsque les personnes disposent d’un moyen de la construire ensemble.
Qui a le droit de dire « impossible » ?
Imaginons une organisation où toute proposition de changement reçoit les mêmes réponses : les fonds manquent, les gens ne s’entendront pas, les exigences sont incompatibles. Chacune peut être fondée. Mais chacune peut aussi dissimuler une hypothèse non vérifiée : toutes les alternatives pertinentes auraient déjà été examinées.
Le budget définit ce que l’on peut dépenser aujourd’hui. Il ne dit pas, à lui seul, quelles combinaisons d’activités méritent d’être essayées. Le désaccord montre que les participants évaluent différemment les options existantes. Il ne prouve pas l’absence d’une solution encore à créer qui transformerait le choix lui-même. Une contrainte identifiée par un spécialiste peut être fondamentale ; encore faut-il comprendre quelle partie précise de l’action elle limite.
L’analyse post-hiérarchique porte sur l’ordre selon lequel de telles affirmations deviennent définitives. Si le même centre définit le problème, sélectionne les alternatives à examiner et déclare qu’il n’en existe pas de meilleures, un cercle fermé de connaissance se forme. Les savoirs qui restent à l’extérieur ne peuvent mettre la conclusion à l’épreuve, même si ceux qui la formulent agissent en toute bonne foi.
L’impossibilité peut donc aussi être entretenue par la routine : un service protège son budget, un autre remplit ses indicateurs, un troisième évite d’assumer la responsabilité d’un essai. Il n’est pas nécessaire qu’un acteur unique manipule délibérément la situation pour que la recherche commune se retrouve sans espace et sans responsable.
Trois formes distinctes d’impossibilité
Pour ouvrir la recherche, il convient d’abord de distinguer ce que nous appelons impossibilité. Cette analyse propose de différencier trois cas.
- Une contrainte vérifiée. Une action donnée contredit des conditions physiques établies ou dépasse les ressources disponibles. Il faut chercher une autre action, d’autres ressources ou un délai plus long ; le fait lui-même ne se supprime pas par un vote.
- Une contrainte de l’ordre existant. L’action est empêchée par le modèle choisi de procédures, de responsabilités ou de répartition des ressources. Il faut alors envisager aussi de modifier ce modèle, en précisant qui est habilité à le faire.
- Une possibilité inexplorée. Nous n’avons pas encore de solution et les tentatives précédentes n’ont pas aidé. Cela justifie de préciser la question et d’élargir la recherche. Conclure à une impossibilité universelle irait au-delà de ce que nous savons.
Ces situations peuvent se recouper. L’une des démarches les plus utiles consiste donc à décomposer la réponse générale « on ne peut pas » en affirmations vérifiables : que ne pouvons-nous pas faire exactement, dans quelles conditions, sur quelle base le savons-nous et quelle information nouvelle permettrait de réviser cette conclusion ?
Comment les savoirs distribués deviennent une recherche commune
La commence par la possibilité de contribuer à créer ce qui sera ensuite évalué. Inviter à choisir entre deux options préparées peut être utile, mais ne permet pas d’en proposer une troisième. Poser des questions en réunion ne garantit pas davantage que les différentes réponses déboucheront sur une solution commune.
Dans un environnement d’, les personnes interagissent sur une même plateforme : elles lisent les propositions des autres, les évaluent et apportent leurs propres idées. Une observation d’un autre participant peut modifier non seulement la réponse retenue, mais aussi la compréhension du type de réponse à chercher. Des options initiales peut naître une combinaison nouvelle que personne n’avait proposée au départ.
L’ joue ici un rôle important. Évaluer une proposition ne devrait pas obliger à choisir entre son contenu et la loyauté envers un responsable, un collègue ou son propre camp. En même temps, la contribution de chacun est enregistrée : dans cette architecture, l’anonymat ne transforme pas l’interaction en un flux indifférencié d’opinions.
La compétence conserve son importance. Un spécialiste peut repérer une erreur technique, tandis qu’une personne confrontée quotidiennement au problème peut montrer pourquoi une solution formellement adéquate ne fonctionne pas. Leur interaction vise à accroître la capacité commune à résoudre les problèmes. Le seul intitulé d’un poste ne devrait pas déterminer à l’avance quelle proposition a le plus de valeur.
Les personnes évaluent les idées, tandis que l’algorithme calcule les résultats selon des règles établies. La aide à voir où se forme une appréciation commune et où subsiste un désaccord. Les idées moins soutenues ne devraient pas être supprimées : si les circonstances changent ou si de nouveaux arguments apparaissent, elles peuvent alimenter une nouvelle recherche.
La maison commune inclut aussi ceux qui ne participent pas
Une fois l’élaboration des décisions ouverte, il faut encore demander qui en est absent. Les participants les plus actifs ne représentent pas nécessairement tous les groupes qui subiront les conséquences d’une décision. Les habitants futurs n’y participent pas, et les écosystèmes n’expriment pas leurs besoins dans une idée rédigée par un humain.
La préparation de la tâche doit donc garantir l’accès aux connaissances sur les effets à long terme, l’expérience des personnes moins visibles et l’état de l’environnement. Les participants doivent pouvoir vérifier les données sur lesquelles repose l’affirmation d’un bénéfice commun et identifier qui en supporterait le coût. L’accord obtenu ne confirme pas, à lui seul, que toutes les conséquences ont été aperçues.
La maturité de l’élaboration post-hiérarchique des décisions se manifesterait dans la capacité à revoir la question elle-même lorsqu’un élément important s’avère avoir été laissé de côté. L’ouverture serait alors une propriété du processus entretenue en permanence.
Comment transformer l’impossibilité en tâche d’élaboration de décisions
Imaginons une situation hypothétique : une bibliothèque possède une cour intérieure, mais son utilisation est sans cesse reportée en raison de la tranquillité du voisinage, de l’accessibilité, de la protection des plantations et d’un budget limité. Le personnel commence à dire qu’il est impossible de concilier tous les besoins. Cet exemple explique le processus ; il ne décrit aucun projet concret.
1. Préparation : préciser le problème et ses limites
On recueillerait d’abord des données sur l’espace, ses conditions d’utilisation, les fonds disponibles et les difficultés rencontrées. On distinguerait les limites fondées sur des exigences vérifiées de celles qui résultent de choix organisationnels antérieurs. Voisins, visiteurs, personnel de la bibliothèque, spécialistes de l’accessibilité et de l’environnement seraient invités.
Une question possible :
Quel changement unique dans l’utilisation de la cour de la bibliothèque, au cours de la prochaine saison, apporterait le plus grand bénéfice commun, compte tenu de l’accessibilité, de la tranquillité du voisinage, de la protection des plantations et du budget disponible ?
On convient à l’avance de qui pourra prendre la décision finale, des ressources consacrées à un essai et de la manière dont les participants apprendront ce qu’il est advenu de leurs propositions. Cette préparation crée les conditions de l’élaboration collective des décisions.
2. Élaboration collective : évaluer, proposer, poursuivre la recherche
Sur une même plateforme interactive, chaque participant évaluerait d’abord les idées des autres qui lui seraient présentées, puis pourrait soumettre sa propre proposition. Chaque proposition contiendrait une idée clairement formulée. L’interaction se déroulerait sous anonymat avec comptabilisation des contributions, le système enregistrant les apports tant en idées qu’en évaluations.
L’évaluation des propositions pourrait révéler que le conflit ne tient pas à l’ouverture de la cour elle-même, mais aux horaires des activités, à l’emplacement de l’entrée ou au format des événements. Les nouvelles idées modifieraient alors ces combinaisons. Si un problème de fond entièrement différent apparaissait, une tâche distincte serait préparée pour le traiter.
L’algorithme calculerait l’évaluation collective des alternatives. Le résultat montrerait quelles propositions le groupe juge les plus précieuses et quels points demandent encore à être éclaircis. L’IA pourrait aider les participants à trouver des pistes d’idées, mais l’évaluation des propositions resterait de la responsabilité des personnes.
3. Après l’élaboration : la décision et sa vérification
Si la bibliothèque conservait une gestion hiérarchique habituelle, les responsables habilités prendraient la décision finale selon la procédure convenue. Ils devraient expliquer leur choix, particulièrement s’il différait du résultat de la recherche collective. Le recours à l’intelligence collective dans une telle organisation ne change pas, à lui seul, sa forme de gouvernance.
Le changement retenu serait mis à l’essai. On observerait qui utilise l’espace, à qui il reste inaccessible, comment évolue l’expérience des voisins et si les conditions convenues sont respectées. Cette mise en œuvre et cette évaluation des effets interviendraient après l’élaboration collective des décisions. De nouvelles données pourraient amorcer son cycle suivant.
ESSAI VIDÉO · 6 MIN 36 S
Qui produit l’impossibilité ?
Une exploration visuelle de la question centrale de l’article : comment l’incertitude devient la conviction qu’il est impossible d’agir, et comment la création et l’évaluation collectives d’alternatives peuvent rouvrir la recherche de solutions.
Quand la participation modifie-t-elle réellement l’ordre de décision ?
Si une organisation invite les personnes à élaborer des alternatives mais peut ensuite les ignorer sans explication, elle risque de renforcer l’impuissance même qu’elle voulait réduire. La personne sait désormais qu’il est possible de proposer, mais constate aussi que proposer ne signifie rien. Le lien entre le résultat de la recherche et la décision est donc essentiel au processus.
Plusieurs accords institutionnels sont possibles. Dans un cas, la recherche collective produit des recommandations, et les responsables conservent le droit et la responsabilité de choisir. Dans un autre, l’organisation s’engage à l’avance à mettre en œuvre, dans un domaine défini, le résultat de l’élaboration collective. Les participants doivent savoir dans quel modèle ils agissent.
Dans l’, l’élaboration collective comprendrait aussi la prise de décision finale. La mise en œuvre resterait une question de fonctions, de compétences et de responsabilités précises : les spécialistes organiseraient la réalisation de l’orientation choisie collectivement. L’apparition d’un obstacle majeur justifierait de réexaminer la décision selon la procédure établie.
On peut ainsi commencer par un changement réel tout en voyant clairement sa limite. Introduire une recherche commune est un pas vers la post-hiérarchie ; la portée de ce changement sur le pouvoir lui-même dépend de qui détient le choix final et selon quelles règles.
La possibilité doit résister à l’épreuve du réel
L’évaluation collective ne transforme pas automatiquement une idée séduisante en solution réalisable. Le groupe peut négliger une circonstance importante, s’appuyer sur des données incomplètes ou estimer les coûts avec trop d’optimisme. L’ouverture d’une possibilité doit donc se prolonger par sa vérification.
Un essai pratique apporte ce que ni l’autorité ni un résultat algorithmique ne peuvent fournir : la connaissance du fonctionnement d’une solution concrète. L’échec peut alors être décomposé en causes, au lieu de devenir un nouveau verdict universel. On apprend quelle option n’a pas fonctionné, dans quelles conditions et pourquoi.
De ce point de vue, l’architecture post-hiérarchique serait un cadre d’apprentissage. Sa valeur se mesurerait à sa capacité à produire davantage d’alternatives fondées, à retenir les plus prometteuses et à corriger la direction à partir de l’expérience. Promettre la disparition de tous les conflits ou la découverte systématique de la meilleure solution ne ferait que compliquer cet apprentissage.
ESSAI AUDIO · 13 MIN 52 S
Pourquoi nos systèmes fabriquent l’impossible
Une discussion sur les obstacles organisationnels et l’élaboration collective des décisions : distinguer les contraintes réelles des habitudes institutionnelles, mobiliser les savoirs distribués et relier le résultat d’une recherche commune à l’action.
À qui appartient le droit d’ouvrir une possibilité ?
À l’affirmation « impossible », il convient de répondre par une question sur les conditions de la recherche. Qui pouvait proposer ? Quels savoirs ont été mobilisés ? Qui a évalué les alternatives ? Était-il possible de reformuler le problème lui-même ? Les réponses permettent de comprendre ce que la conclusion dit du réel et ce qu’elle dit des limites de l’ordre que nous avons choisi.
L’impossibilité peut être entretenue par le monopole du droit de définir ce qui mérite même d’être envisagé. On peut la réduire en répartissant la possibilité effective de participer à une recherche commune de solutions et en reliant son résultat à l’action.
Lorsque les personnes peuvent construire et vérifier ensemble des alternatives, l’avenir devient une tâche commune d’élaboration de décisions.
Où la possibilité se ferme et où elle s’ouvre
flowchart TD
A["Incertitude et contraintes"] --> B{"Comment la recherche est-elle organisée ?"}
B -->|"La recherche est fermée"| C["Une possibilité inexplorée est jugée impossible"]
C --> D["Impuissance et inaction"]
B -->|"Apport post-hiérarchique"| E["Préciser les limites et la question commune"]
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F --> G["L’algorithme calcule les résultats"]
G --> H["Décision selon les pouvoirs convenus"]
H --> I["Mise en œuvre et vérification"]
I -->|"Nouvelles données"| E
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