ANALIZA POSTHIERARCHICZNA · 017
Kto wytwarza niemożliwość — i kto może ją usunąć?
Posthierarchiczna analiza rozmowy Austiny Pakalnytė z filozofem Kristupasem Saboliusem
Pojęcia oznaczone ? są objaśniane bez opuszczania artykułu.
„Nic nie da się zmienić” może brzmieć jak trzeźwy wniosek o świecie. Niekiedy jednak trafniej opisuje porządek, w którym ludzie nie mają możliwości wspólnie szukać tego, co i jak można zmienić. Kiedy poszukiwanie rozwiązań zostaje zamknięte, sam jego brak zaczyna uchodzić za dowód, że rozwiązań nie ma.
Publikacja: Przeczytaj oryginalną rozmowę →
KRÓTKIE WPROWADZENIE · 1 MIN 24 S
Jak organizacje produkują sztuczną niemożliwość
Przekonanie, że zmiana jest niemożliwa, może wynikać ze sposobu organizacji poszukiwań. Wspólne tworzenie i ocenianie alternatyw pozwala zbadać możliwości pomijane przez dotychczasowe procedury.
- Sprawdzone ograniczenie różni się od niezbadanej możliwości.
- Reguły organizacyjne mogą zamykać poszukiwania alternatyw.
- Uczestnicy kolektywnego wypracowywania decyzji proponują i oceniają pomysły.
- Wybrane rozwiązanie wymaga sprawdzenia w praktyce.
Rozmowa o zamykanych możliwościach
Rozmówca Austiny Pakalnytė, filozof Kristupas Sabolius, wyjaśnia ekospołeczność poprzez związki natury, społeczeństwa, technologii i wojny. Kontekstem rozmowy jest konferencja „Idee ekospołeczne: współistnienie i zmiana”, zorganizowana przez Centrum Badań Krajobrazów (Post)autorytarnych Uniwersytetu Wileńskiego. Pojęcie counter-affordances oznacza możliwości, które są aktywnie blokowane. Niepewność jest tu rozpatrywana również jako narzędzie utrwalania przekonania, że działanie jest niemożliwe.
Takie ujęcie problemu pozwala postawić pytanie instytucjonalne: kto ma prawo uznać, że możliwości zostały już wyczerpane? Czy ten wniosek wynika z dostatecznie szerokich poszukiwań, czy z tego, że szukać wolno tylko nielicznym? Poniższa analiza posthierarchiczna dotyczy właśnie tej różnicy.
Co pozwala dostrzec ta rozmowa
Problemy przekraczają granice dziedzin
Sabolius łączy uwarunkowania ekologiczne, społeczne i polityczne. Pomaga to dostrzec to, czego nie obejmuje odizolowane spojrzenie z jednej dziedziny.
Ograniczenie może być aktywnie wytwarzane
Blokowanie możliwości rozpatrywane jest jako działanie zmieniające doświadczenie i zachowanie ludzi. Bezsilność przestaje przez to wyglądać na stan wyłącznie indywidualny.
Rozróżnia się rzeczywiste zagrożenie i jego instrumentalizację
Rozmówca oddziela konkretną groźbę od politycznie wzmacnianej niepewności. To ważne rozróżnienie: krytyczne myślenie nie powinno przeradzać się w negowanie zagrożeń.
Gdzie zaczyna się posthierarchiczne uzupełnienie
Rozpoznawać blokowanie możliwości i szukać perspektywy działania nawet tam, gdzie utrwala się poczucie niemożliwości.
Stworzyć architekturę decyzji, w której ludzie o różnych doświadczeniach mogliby wspólnie opracowywać i oceniać alternatywy, a wynik ich pracy miałby z góry określony związek z podjęciem decyzji.
Rozmowa filozoficzna nie musi dostarczać gotowego modelu organizacyjnego. Taki model jest jednak potrzebny, by przełożyć postawione w niej pytanie na praktykę. Proponowane tu kolektywne wypracowywanie decyzji jest samodzielnym uzupełnieniem culture.lt, a nie receptą przypisywaną Saboliusowi.
Możliwość staje się sprawdzalna w praktyce, gdy ludzie otrzymują sposób, by wspólnie ją skonstruować.
Kto ma prawo powiedzieć „niemożliwe”?
Wyobraźmy sobie organizację, w której na propozycję zmiany odpowiada się: brakuje pieniędzy, ludzie się nie dogadają, wymagania są nie do pogodzenia. Każde twierdzenie może być uzasadnione. Każde może jednak także skrywać niesprawdzone założenie: że wszystkie wartościowe alternatywy już rozważono.
Budżet określa, ile można obecnie wydać. Sam w sobie nie mówi, jakie połączenia działań warto wypróbować. Niezgoda pokazuje, że uczestnicy różnie oceniają dostępne warianty. Nie dowodzi, że nie istnieje jeszcze niewytworzone rozwiązanie, które zmieniłoby sam wybór. Ograniczenie wskazane przez specjalistę może być zasadnicze, ale trzeba jeszcze zrozumieć, którą konkretnie część działania ogranicza.
Przedmiotem analizy posthierarchicznej jest porządek, w którym takie twierdzenia stają się ostateczne. Jeżeli ten sam ośrodek definiuje problem, wybiera rozważane alternatywy i ogłasza, że lepszych nie ma, powstaje zamknięty krąg poznania. Wiedza pozostająca poza nim nie może sprawdzić wniosku, choć formułujący go ludzie mogą działać całkowicie w dobrej wierze.
Niemożliwość może zatem podtrzymywać także zwykła rutyna: jeden dział chroni budżet, drugi realizuje swoje wskaźniki, trzeci unika odpowiedzialności za próbę. Nie potrzeba jednego świadomie manipulującego sprawcy, aby wspólne poszukiwania pozostały bez miejsca i bez osoby za nie odpowiedzialnej.
Trzy różne rodzaje niemożliwości
Aby otworzyć poszukiwania, warto najpierw rozróżnić, co nazywamy niemożliwością. W tej analizie proponujemy wyróżnić trzy przypadki.
- Sprawdzone ograniczenie. Konkretne działanie jest sprzeczne z ustalonymi warunkami fizycznymi albo przekracza dostępne zasoby. Szuka się innego działania, innych zasobów lub dłuższego terminu; samego faktu nie można unieważnić głosowaniem.
- Ograniczenie istniejącego porządku. Działanie uniemożliwia przyjęty model procedur, odpowiedzialności lub podziału zasobów. Należy wówczas rozważyć również zmianę tego modelu, jasno określając, kto ma do tego uprawnienia.
- Niezbadana możliwość. Nie mamy jeszcze rozwiązania, a wcześniejsze próby nie pomogły. To podstawa do doprecyzowania pytania i rozszerzenia poszukiwań. Wniosek o powszechnej niemożliwości wykraczałby poza posiadaną wiedzę.
Te sytuacje mogą się nakładać. Dlatego jednym z najpożyteczniejszych działań jest rozłożenie ogólnej odpowiedzi „nie da się” na sprawdzalne twierdzenia: czego dokładnie nie możemy zrobić, w jakich warunkach, skąd to wiemy i jaka nowa informacja pozwoliłaby zmienić wniosek?
Jak rozproszona wiedza staje się wspólnym poszukiwaniem
zaczyna się od możliwości współtworzenia tego, co później będzie oceniane. Zaproszenie do wyboru jednego z dwóch przygotowanych wariantów może być przydatne, lecz nie pozwala zaproponować trzeciego. Zadawanie pytań na zebraniu również nie gwarantuje, że z różnych odpowiedzi wyrośnie wspólne rozwiązanie.
W środowisku ludzie wchodzą w interakcje na jednej platformie: czytają propozycje innych, oceniają je i przedstawiają własne pomysły. Spostrzeżenie innego uczestnika może zmienić nie tylko wybraną odpowiedź, lecz także rozumienie tego, jakiej odpowiedzi szukać. Z początkowych wariantów może powstać nowe połączenie, którego na początku nie proponował nikt.
Ważna jest tutaj . Ocena propozycji nie powinna wymagać wyboru między jej treścią a lojalnością wobec przełożonego, kolegi czy własnego obozu. Jednocześnie wkład każdego jest rejestrowany: anonimowość w tej architekturze nie oznacza, że interakcja staje się nierozróżnialnym strumieniem opinii.
Kompetencje pozostają ważne. Specjalista może dostrzec błąd techniczny, a osoba doświadczająca problemu na co dzień — pokazać, dlaczego formalnie odpowiednie rozwiązanie nie działa. Celem ich interakcji jest zwiększenie wspólnej zdolności rozwiązywania problemów. Sama nazwa stanowiska nie powinna z góry przesądzać, czyja propozycja jest cenniejsza.
Ludzie oceniają pomysły, a algorytm oblicza wyniki według ustalonych reguł. pozwala zobaczyć, gdzie kształtuje się wspólna ocena, a gdzie pozostają rozbieżności. Pomysłów o mniejszym poparciu nie należy usuwać: przy zmianie okoliczności lub pojawieniu się nowych argumentów mogą stać się materiałem do kolejnych poszukiwań.
Do wspólnego domu należą też nieuczestniczący
Po otwarciu procesu wypracowywania decyzji trzeba jeszcze zapytać, kto się w nim nie znalazł. Najaktywniejsi uczestnicy niekoniecznie reprezentują wszystkie grupy odczuwające skutki decyzji. Przyszli mieszkańcy nie uczestniczą, a ekosystemy nie przedstawiają swoich potrzeb w pomyśle zapisanym przez człowieka.
Przygotowując zadanie, trzeba więc zapewnić dostęp do wiedzy o długofalowych skutkach, doświadczeniach mniej widocznych osób i stanie środowiska. Uczestnicy muszą móc sprawdzić, na jakich danych opiera się twierdzenie o wspólnej korzyści i kto poniósłby jej koszty. Osiągnięta zgoda sama w sobie nie potwierdza, że zauważono wszystkie konsekwencje.
O dojrzałości posthierarchicznego wypracowywania decyzji świadczyłaby zdolność do ponownego rozpatrzenia samego pytania, gdy okazuje się, że coś ważnego znalazło się poza jego ramami. Otwartość byłaby wówczas stale podtrzymywaną cechą procesu.
Jak przekształcić niemożliwość w zadanie wypracowania decyzji
Wyobraźmy sobie sytuację hipotetyczną: biblioteka ma wewnętrzny dziedziniec, ale jego użytkowanie ciągle się odkłada ze względu na spokój sąsiadów, dostępność, ochronę zieleni i ograniczony budżet. Pracownicy zaczynają mówić, że nie da się pogodzić wszystkich potrzeb. Ten przykład objaśnia proces; nie opisuje konkretnego projektu.
1. Przygotowanie: doprecyzować problem i jego granice
Najpierw zebrano by dane o przestrzeni, warunkach jej użytkowania, dostępnych środkach i trudnościach doświadczanych przez ludzi. Osobno wskazano by granice wynikające ze sprawdzonych wymagań oraz te, które są dotychczasowymi wyborami organizacyjnymi. Zaproszono by sąsiadów, odwiedzających, pracowników biblioteki oraz specjalistów od dostępności i środowiska.
Jedno z możliwych pytań:
Jaka jedna zmiana w użytkowaniu dziedzińca biblioteki w nadchodzącym sezonie przyniosłaby największą wspólną korzyść, uwzględniając dostępność, spokój sąsiadów, ochronę zieleni i dostępny budżet?
Z góry uzgadnia się, kto będzie mógł podjąć ostateczną decyzję, jakie zasoby przeznaczy się na próbę oraz jak uczestnicy dowiedzą się o losie swoich propozycji. To przygotowanie tworzy warunki do kolektywnego wypracowywania decyzji.
2. Kolektywne wypracowywanie decyzji: oceniać, proponować, szukać dalej
Na jednej interaktywnej platformie uczestnik najpierw oceniałby przedstawione mu pomysły innych, a potem mógłby zgłosić własną propozycję. Każda propozycja zawierałaby jedną jasno sformułowaną myśl. Interakcja odbywałaby się w warunkach anonimowości z ewidencją wkładu, a system rejestrowałby wkład zarówno w postaci pomysłów, jak i ocen.
Ocena cudzych propozycji mogłaby ujawnić, że konflikt wywołuje nie samo otwarcie dziedzińca, lecz godziny działań, położenie wejścia albo wybrana formuła wydarzeń. Nowe pomysły zmieniałyby wówczas te połączenia. Gdyby ujawnił się zupełnie inny podstawowy problem, przygotowano by dla niego osobne zadanie.
Algorytm obliczałby zbiorową ocenę alternatyw. Wynik pokazywałby, które propozycje grupa uznaje za najcenniejsze i co wymaga dalszego wyjaśnienia. SI mogłaby pomagać w szukaniu inspiracji do pomysłów, lecz ocena propozycji pozostawałaby odpowiedzialnością ludzi.
3. Po wypracowaniu decyzji: wybór i jego sprawdzenie
Gdyby biblioteka zachowała zwykłe zarządzanie hierarchiczne, ostateczną decyzję podejmowaliby uprawnieni kierownicy zgodnie z wcześniej uzgodnioną procedurą. Musieliby uzasadnić swój wybór, zwłaszcza gdyby odbiegał od wyniku wspólnych poszukiwań. Wykorzystanie inteligencji kolektywnej w takiej organizacji samo w sobie nie zmienia jej formy zarządzania.
Wybraną zmianę poddano by próbie. Obserwowano by, kto korzysta z przestrzeni, dla kogo nadal jest niedostępna, jak zmieniają się doświadczenia sąsiadów i czy uzgodnione warunki są przestrzegane. Wdrożenie i ocena skutków następowałyby już po kolektywnym wypracowaniu decyzji. Nowe dane mogłyby zapoczątkować kolejny cykl.
ESEJ WIDEO · 6 MIN 27 S
Kto produkuje niemożliwość?
Wizualne rozwinięcie głównego pytania artykułu: jak niepewność staje się przekonaniem o braku możliwości działania i jak wspólne tworzenie oraz ocenianie alternatyw może ponownie otworzyć poszukiwania rozwiązań.
Kiedy udział naprawdę zmienia porządek decydowania?
Jeśli organizacja zaprasza do tworzenia alternatyw, ale później może je ignorować bez wyjaśnienia, ryzykuje wzmocnienie tej samej bezsilności, którą chciała ograniczyć. Człowiek wie już, że może proponować, ale zarazem przekonuje się, że propozycja nic nie znaczy. Dlatego związek między wynikiem poszukiwań a decyzją jest zasadniczą częścią procesu.
Możliwe są różne porozumienia instytucjonalne. W jednym przypadku wspólne poszukiwania dostarczają rekomendacji, a kierownicy zachowują prawo wyboru i odpowiedzialność. W innym organizacja z góry zobowiązuje się wdrożyć wynik kolektywnego wypracowania decyzji w określonym obszarze. Uczestnicy muszą wiedzieć, w jakim modelu działają.
W kolektywne wypracowywanie decyzji obejmowałoby również podjęcie ostatecznej decyzji. Realizacja pozostałaby kwestią konkretnych funkcji, kompetencji i odpowiedzialności: specjaliści organizowaliby wdrożenie wspólnie wybranego kierunku. Pojawienie się istotnej przeszkody byłoby podstawą ponownego rozpatrzenia decyzji według ustalonej procedury.
Można więc zacząć od jednej realnej zmiany i jednocześnie wyraźnie widzieć jej granicę. Wprowadzenie wspólnych poszukiwań to krok ku posthierarchii; stopień, w jakim zmienia samą władzę, zależy od tego, do kogo i na jakich zasadach należy ostateczny wybór.
Możliwość musi wytrzymać próbę rzeczywistości
Zbiorowa ocena nie zmienia automatycznie atrakcyjnego pomysłu w wykonalne rozwiązanie. Grupa może przeoczyć ważną okoliczność, oprzeć się na niepełnych danych albo zbyt optymistycznie oszacować koszty. Dlatego po otwarciu możliwości musi nastąpić jej sprawdzenie.
Praktyczna próba daje coś, czego nie zapewnią ani autorytet, ani wynik algorytmu: wiedzę o działaniu konkretnego rozwiązania. Niepowodzenie można wtedy rozłożyć na przyczyny, zamiast przekształcać je w nowy uniwersalny wyrok. Dowiadujemy się, który wariant, w jakich warunkach i z jakiego powodu się nie sprawdził.
Z tej perspektywy architektura posthierarchiczna byłaby porządkiem uczenia się. Jej wartość ujawniałaby zdolność tworzenia większej liczby uzasadnionych alternatyw, wybierania obiecujących oraz korygowania kierunku na podstawie doświadczeń. Obietnica zniknięcia wszystkich konfliktów lub znalezienia zawsze najlepszego rozwiązania jedynie utrudniałaby takie uczenie się.
ESEJ AUDIO · 37 MIN 31 S
Kto projektuje niemożliwe w pracy
Rozmowa o barierach organizacyjnych i kolektywnym wypracowywaniu decyzji: jak odróżniać rzeczywiste ograniczenia od utrwalonych procedur, otwierać poszukiwania alternatyw i wiązać ich wynik z działaniem.
Do kogo należy prawo otwierania możliwości?
Na stwierdzenie „niemożliwe” warto odpowiedzieć pytaniem o warunki poszukiwań. Kto mógł proponować? Jaką wiedzę włączono? Kto oceniał alternatywy? Czy można było zmienić samo sformułowanie problemu? Odpowiedzi pozwalają zrozumieć, ile wniosek mówi o rzeczywistości, a ile o granicach wybranego przez nas porządku.
Niemożliwość może podtrzymywać zmonopolizowane prawo określania, co w ogóle warto rozważać. Można ją ograniczać, rozdzielając rzeczywistą możliwość uczestniczenia we wspólnym szukaniu rozwiązań i wiążąc wynik tych poszukiwań z działaniem.
Kiedy ludzie mogą razem konstruować i sprawdzać alternatywy, przyszłość staje się wspólnym zadaniem wypracowywania decyzji.
Gdzie możliwość się zamyka, a gdzie otwiera
flowchart TD
A["Niepewność i ograniczenia"] --> B{"Jak zorganizowano poszukiwania?"}
B -->|"Poszukiwania zostają zamknięte"| C["Niezbadana możliwość uchodzi za niemożliwość"]
C --> D["Bezsilność i bezczynność"]
B -->|"Posthierarchiczne uzupełnienie"| E["Uściślenie granic i wspólnego pytania"]
E --> F["Uczestnicy tworzą i oceniają alternatywy"]
F --> G["Algorytm oblicza wyniki"]
G --> H["Decyzja zgodna z ustalonymi uprawnieniami"]
H --> I["Wdrożenie i sprawdzenie"]
I -->|"Nowe dane"| E
classDef closed fill:#f3f1ec,stroke:#9b978f,color:#25261f
classDef post fill:#fff8f4,stroke:#a93b2b,color:#25261f,stroke-width:2px
class A,B,C,D,H,I closed
class E,F,G post